消化器外科フェスタ開催
そして消費者は次第に低価格を当たり前と受け止めるようにな-、さらなる低価格はもはや市場にとっての衝撃力を失ってしまう。
こうしたとき、バリュー価格を提供するマ-ケタIの反撃の方策はご-限られたものになってくる。
さらなる低価格で反撃するか、あるいは、急にプレミアム価格マ-ケタ-に変貌するかで6章--・-・--・・ブランド価値を高めるある。
さらなる低価格は、価格のスパイラル的な下落につながるだけであ-、底なしの価格戦争に企。
業を導-。
かといって、それまでバリュー価格マ-ケタ-だったものが、急にプレミアム価格マ-ケタ-になるのは、消費者にとって不自然である。
バリュー価格化戦略を取るマ-ケタIにとって、こうしたとき有効な手だてがないわけではない。
それはプレミアム価格による別ブランドを立てる戦略である。
この戦略を取るとき、さらにふたつの選択肢が待っている。
それは既存ブランドをどのように使うかに関わる戦略なのだが、ひとつは (-) 既存ブランドを使いながらプレミアムブランドを出す方法。
もうひとつは (2)まったく別のブランドを創る方法である。
コストがかからないのは当然前者(-) であるが、こうしたとき既存ブランドが市場に対してどの程度の力を持っているかが問われる。
実際に、プレミアム価格で展開できるような力を持ったブランドはさほど多-ない。
しかし、(2) で思い切って別ブランドにするためには相当大きな投資を覚悟しなければならない。
トヨタのレクサスは後者に属する成功例だが、この場合は既存のビジネスとは異なったビジネスモデルを採用しなければならないことが多いので、そのための人材や企業資源が必要となって-る。
このように、「バリュー価格化戦略」は一時的には成功するが、長期的に持続することは難しい戦略であるといえる。
韓国のサムソンが基本的にバリュー価格化戦略を取-ながらも世界的な成功を収めているのには、いくつかの理由がある。
それは、異なった事業同士 (たとえば、半導体事業と携帯電話事業) でのシナジーをうま-生むことができている点や、社内と社外との競合をうまく使い分けて社内に価格競争にさらに強くなる体制ができていることである。
さらには、他の企業が儲からないと見切った低利潤の白物家電のような事業分野で踏みとどまっている点にも認められるだろう。
つまりバリュー価格を持続させるためには、全社的な体制の構築が求められるということなのだ。
プレミアムブランドの条件一方、「プレミアム価格化戦略」の場合は成功すると、持続的にそのポジションを取ることが可能になる。
ルイ・ヴィトン、ポルシェ、スターバックスなどはそうした成功例である。
スターバックスは日本ではやや困難な局面が見られるが、アメリカでは既存店も含めて好調が持続している。
ただし、「プレミアム価格化戦略」 で難しいのは、プレミアムのポジションを取れるブランドが、ひとつの市場でそれほど多くないことである。
プレミアムのポジションがその市場でひとつだけしかないという場合も多い。
つまり、ひとつの市場で高価格を誇るマ-ケタ-が先にそのポジションを取ってしまい、ブランドの地位を確定すると、他のマ-ケクーがその地位に取って代わることはかな-困難になる。
消費者の心の中のポジションというものは、なかなか変わりにくいのである。
6章-----・--ブランド価値を高める また、「プレミアム価格化戦略」を採用するマ-ケタ-のもうひとつの課題は、そのポジションに対する「正当化Oustification)」を顧客に示すことである。
つま-、消費者が「高-てもしかたがない」と納得できるだけの理由、「これなら高-ても買おう」と思えるだけの理由を提示しな-てはならない。
たとえば、ファッションの場合、そのブランドの持つ歴史や誰がそのブランドを使ったかというような情報、あるいは「メイド・イン・××」というような産地国情報などが重要になる。
そうした情報は人工的につくり出すことは困難である。
j>Sa(モエ・ヘネシー・ルイヴィトン)社が、他のプレミアムブランドを買収しているのには理由がある。
こうした分野で新しいブランドを創造することは困難を伴うために、自社で育成するよりも買収するほうが手っ取り早いし、リスクがむしろ少ないからだ。
プレミアムブランドの数は世界的にも限られている。
こうしてみるとへ 「プレミアム価格化戦略」は優れてはいるが'必ずしもどの企業にでも取れるやり方ではないことがわかる。
もともと歴史を持ち、ブランド資産を持ったブランドを保有することが有利に働-のだ。
しかしスターバックスに見られるように、新しいポジショニングさえ確立すれば、短期間にプレミアムブランドを築くことは必ずしも不可能というわけでもない。
このためには、新しい市場を発見できる能力が企業に求められる。
本章で取-上げた「丸の内」とポルシェは、そういうポジションを取ることができてきた数少ないブランドであり、それゆえに、いかにそのポジションを維持、あるいは発展させてい-かを戦略的に考えてきた好例といえる。
土地のブランド価値を高める 現在、日本では不動産の価値は下が-続けており、デフレの 〟代表選手″ のようになっている感さえある。
そういう時期において有効なマーケティング手段とは何かといえばt やは-自社の持っている不動産という経営資源をいかに価値の高いものに変えるかということになって-る。
三菱地所の場合、「同じ土地でも、丸の内なら高い賃料を払ってもかまわない」というテナントに来てもらいたいわけだが、そのためには土地の価値を高める戦略=プレミアム価格の正当化を考えなくてはならない。
つま-、テナントが「なぜ、自分たちはこんな高い賃料を払ってまで丸の内にオフィス (あるいは店舗など)を構えているのか」と考えたとき、十分に納得できる理由を示せるようにしておかなくてはならないのである。
90年代の一時期、丸の内の危機が語られた。
天王洲や大崎、恵比寿ガーデンプレイスなど、都内の他地域に新しいオフィスビルが次々と建設され、「もう丸の内の時代ではない」と言われた時期があったのだ。
そうした中で 「丸の内活性化プロジェクト」が発足し、
事例研究で詳しく説明したように、丸の内カフェ、丸の内フロンティアなどの 「インタラクション・プロジェクト」、丸の内シティキャンパスといった試みや東京ミレナリオをはじめとする種々のイベントなどによってである。
土地のブランドというのは、その土地の雰囲気、テイスト、経験内容を高めていくという戦略によって形作られる。
その街に来た人々が実感できる仕掛けが必要なのである。
丸の内の場合もそうして土地のブランド価値を高めることで、より高い賃料(プレミアム価格)を獲得し続けられるメカニズムを確立したと言える。
e禁止としてのブランド戦略 ポルシェは、今日、世界的にグループ化が進む自動車業界の中で、非常に貴重な企業のあり方を保持することに成功している。
多くの企業がグループに取-込まれている中で、ポルシェはどのグループにも属さない状態で、世界でもっとも利益率が高い自動車メーカーとして君臨し続けているのである。
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